Johdetaanko organisaatiossanne johtamista?
Kello on 8.55 ja firman X neuvottelutilaan alkaa vähitellen ilmestyä ihmisiä läppäreiden kanssa. HR-päällikkö kirjaa tulijat, ja kun kello alkaa olla tasan yhdeksän hän kuiskaa minulle: ”Kaikki esimiehet näyttävät tulleen paikalle. Johtoryhmäläisistä ei näköjään kukaan ehtinyt mukaan.”
Kuvitteellinen, mutta aika ajoin todellinen tilanne pitämäni esimiesvalmennuksen alussa. Tarkoitus olisi käyttää puoli päivää keskusteluun esimiehen roolista ja perustehtävästä: siitä miten ihmisiä johdetaan, miten otetaan erilaisuus huomioon ja mitä mahdollisia haasteita esimiehen työhön kuuluu. Oma osuuteni valmennuksessa on alustaa ja fasilitoida sitä. Valmennuksessa tärkeintä on, että esimiehet jakavat omia kokemuksiaan ja ajatuksiaan esimiestyöstä sekä johtamisesta arjessa.
Esimiesten on valmennuksessa tarkoitus yhdessä pohtia, tehdäänkö omassa organisaatiossa esimiestyötä yhtenäisesti ja tasapuolisesti ja löytäisivätkö he konkreettisia asioita, mihin kannattaisi panostaa jatkossa enemmän – tai vähemmän. Kaikki tärkeitä elementtejä, mutta kuinka pitkälle tämä keskustelu vie, jos mukana ei ole yhtään organisaation johtamisen ytimessä olevaa ihmistä?
JOHDON OSALLISTUMINEN TUO SUORAVIIVAISUUTTA
Miksi johtoryhmä ei osallistuisi esimiesvalmennukseen? Selkeää syytä poisjääntiin en ole löytänyt, enkä muutakaan yhdistävää tekijää: ilmiötä esiintyy erikokoisissa organisaatioissa ja erilaisilla toimialoilla. Välillä olen kuullut toimitusjohtajan sanovan, että uskoo keskustelun valmennuksessa olevan vapaampaa, jos hän ei ole mukana – tämä ajatus mielestäni vain alleviivaa toimitusjohtajan ja muu ylin johdon osallistumisen merkitystä, jos /kun vuorovaikutuksen avoimuutta pitäisi kehittää!
On totta, että jos ylin johto on mukana valmennuksessa, valmennuspäivän keskustelu on hyvin erilaista, mutta nimenomaan oikealla tavalla erilaista. Päättäjien ollessa paikalla voidaan viedä kehitettäviä asioita suoraan johtoryhmän seuraavan kokouksen agendalle tai toteuttavien asioiden listalle. Otetaan konkreettisia askeleita saman tien, eikä tehdä taas yhtä listaa toiveista ja kehitysajatuksista hautautumaan jonkun työpöydälle.
JOHTAMISTA EI VOI ULKOISTAA
Sama kaksijakoisuus koskee välillä toista osaa yhteistyöstä Ilmarisen asiakkaiden kanssa: työkykyjohtamisen suunnittelua ja sparrausta. Kovin usein suunnittelu tapahtuu vain HR-asioista päättävän ihmisen kanssa, ja ylin johto on harvoin mukana suunnittelupalavereissa. Kyseenalaistan myös tämän, ottamatta mitään pois HR-vastaavan ammattitaidosta tai roolista organisaatiossa. Liiketoimintajohdon suora viesti organisaation tilanteesta ja suunnasta olisi olennaista tietoa suunnittelussa, ja toisaalta johdon olisi tärkeää kuulla suoraan näkemyksiämme työkykyjohtamisen kehittämistarpeista. Tässä toki meidänkin pitää katsoa peiliin eli muistaa pyytää johtoa mukaan, kun siihen olisi syytä ja tarvetta.
Organisaation arjessa olisi tärkeää muistaa, että ylin johto ei voi ulkoistaa johtamista keskijohdolle, eikä ajatella esimiestyön kehittämisen tai työkykyjohtamisen kokonaisuuden kuuluvan pelkästään HR:n harteille. Strategian mukainen toiminta edellyttää johtamisen linjauksia ja henkilöstöstrategiaa sekä selkeää suunnitelmaa siitä, miten ylipäänsä on mahdollista saavuttaa asetetut tavoitteet.
Yrityksissä kannattaisi säännöllisesti pysähtyä yhdessä miettimään millaista ihmisten johtamista me haluamme ja onko esimiehillämme työkaluja ja osaamista tähän tehtävään. Johtamiskulttuuria rakennetaan vuorovaikutuksen kautta ja yhdessä tehden, kaikilla organisaation tasoilla, kuten toivottavasti liiketoimintaakin. Osataanko sinun organisaatiossasi johtaa johtamista?
Pia Eskola
@PiaEskola
työkykypäällikkö
Ilmarinen
• Tutustu Ilmarisen työkykyjohtamisen palveluihin
• Tee Ilmarisen testi ja tarkista, kuinka valmis sinä olet tulevaisuuden työelämään! futurescore.ilmarinen.fi
• Tutustu ja ilmoittaudu mukaan Ilmarisen Parempaa työelämää -valmennuksiin.
-
Esko Piirainen 9.9.2019 klo 11.31
Hyviä pointteja Pia! Mielestäni pitäisi vielä palata tämän kuvitteellisen valmennuksen lähtöruutuun: mistä tämä tarve valmennukseen on syntynyt ja mitä ko. Yrityksen ongelmaa sillä oli tarkoitus ratkaista. Onko näin että sen on ”vain” HR:n ongelma....Vastaa kommenttiin
Lisää aiheesta
Kohti uutta arkea – uudistimme ammatillisen kuntoutuksen palvelumme
Työelämä muuttuu jatkuvasti, ja niin muuttuvat myös asiakkaidemme tarpeet. Aiemmin ammatillisen kuntoutuksen asiakkaamme hakeutuivat palveluihin tyypillisesti tuki- ja liikuntaelinvaivojen vuoksi. Nykyään tilanne on moninaisempi: mielenterveyden haasteet korostuvat, ja palvelujamme hakevat entistä nuoremmat ihmiset. Asiakkaamme eivät enää tarvitse vain yhden tyyppisiä ratkaisuja, vaan heidän haasteensa ja toiveensa ovat yksilöllisempiä ja monimuotoisempia.
Voiko tulevaisuuteen suunnata katse menneisyydessä? - ralliautoilusta oppia työkykyjohtamiseen
Miten työkykyjohtamisessa voisi ottaa oppia autolla ajamisesta? Autoa ohjatessa on selvää, että päästäkseen turvallisesti etenemään, on pidettävä katse kohdistettuna eteenpäin. Matkan päämäärä on yleensä myös tiedossa ratin taakse istahtaessa. Ajaessa vilkaistaan auton mittaristoa ja harkitaan saadun tiedon sekä muiden havaittujen olosuhteiden perusteella, olisiko esimerkiksi kaasua syytä höllentää vai lisätä.
Tarvitsemme pidempiä, parempia ja enemmän työuria
Pidemmät työurat ovat olleet keskeinen yhteiskunnallinen tavoite jo pitkään. Tällä hetkellä kehitys polkee kuitenkin paikallaan. Suomen väestörakenne on ollut suuressa muutoksessa, kun syntyvät ikäluokat ovat jääneet entistä pienemmiksi ja senioreita on yhä enemmän. Tuoreen väestöennusteen mukaan nykyisen tasoinen nettomaahanmuutto ylläpitäisi kuitenkin väkiluvun kasvua seuraavat 30 vuotta. Kestävään työelämään ja työkykyjohtamiseen panostaminen on silti välttämätöntä, jotta onnistumme työurien pidentämistalkoissa.