Hybridityön paradoksaalisuus – miten ratkoa sitä työkyvyn näkökulmasta?

Työelämä on kokenut nopean ja näkymättömän vallankumouksen, jota korona on entisestään kiihdyttänyt. Mitä pitäisi tehdä, jotta hybridityön paradoksaalisuutta voidaan ratkoa?

Neljännen teollisen vallankumouksen myötä myös työelämä on kokenut nopean muutoksen, jota pandemia on entisestään kiihdyttänyt. Globaali pandemia on ehkä jopa luonut meille uuden paradigman muutoksen, jota voisimme kutsua hybridityön vallankumoukseksi. 

Työ ja työn tekemisen tavat muuttuvat – vaikutus työkykyyn on vielä epäselvä 

Kun globaali pandemia astui elämäämme, siirryimme äkisti aivan uudenlaiseen moodiin tekemään työtä. Moni joutui nopeasti omaksumaan uusia teknologioita ja täysin uudenlaisia tapoja tehdä töitä – työn tekemisen rutiinit menivät uusiksi.

Moni organisaatio joutui miettimään koko liiketoiminnan logiikkansa uudelleen. Näissä organisaatioissa muutos on ollut radikaalein. Harva yritys, toimialasta riippumatta, pystyi olemaan pohtimatta tilannetta oman liiketoiminnan tulevaisuuden näkökulmasta. Oli kyettävä nopeasti turvaamaan henkilöstön terveysturvallisuus, taattava kaikille työvälineet ja uudenlaiset teknologiat etätyöhön sekä luotava tilanteeseen sopivat tavat johtaa ja tukea erillään olevia ihmisiä – ja ennen kaikkea piti luoda aivan uudenlaiset pelisäännöt, johtamisen käytännöt ja tavat tehdä työtä. Monen työyhteisön resilienssikyvykkyyttä on koeteltu monin tavoin – kuten työntekijöidenkin.

Yksilön näkökulmasta etä- ja hybridityöhön siirtyminen on tarkoittanut sekä hyviä että huonoja puolia. Etätyössä työn ja muun elämän yhteensovittaminen on ollut helpompaa. Työmatkoihin ei kulu kiireisestä arjesta aikaa, työn tekeminen on tehostunut ja tuottavuus on lisääntynyt. Toisaalta monella on ollut kokemuksia muun muassa ”korona-apatiasta”, eristäytyneisyydestä, ajanhallintaongelmista, työssä tylsistymisestä ja työn- ja vapaa-ajan yhteensovittamisen ongelmista.

Vaikutukset ovat yksilön näkökulmasta moninaisia, emmekä vielä tässä vaiheessa ymmärrä esimerkiksi sitä, millaisia seurauksia tällä kaikella on pitkällä tähtäimellä väestön työkykyisyyteen ja ennen kaikkea yksilön kokemukseen omasta työkyvystään. Kelan sekä työterveystoimijoiden tilastoista näemme, että mielenterveysongelmista aiheutuvat sairauspoissaolot ovat olleet kasvussa. Emme kuitenkaan vielä tiedä, mistä kasvussa on kyse. Emme myöskään vielä hahmota minkälaisia pidemmän aikavälin vaikutuksia tilanteella on organisaatioiden menestymiseen. 

Hybridityön paradoksaalisuus – miten se ilmenee? 

Meillä on jo jonkin verran saatavilla tutkimuksia, jotka pureutuvat eri näkökulmista koronan aikaansaamiin muutoksiin työelämässä. Huomionarvoista on, että tämänhetkisessä keskustelussa hybridityöstä korostuu hyvin paljon yksilön näkökulma.

Monessa keskustelussa nousee esiin yksilölle tulevat hyödyt, joustot ja keinot selviytyä. Pitäisikö meidän kuitenkin pohtia enemmän asiaa myös organisaatioiden menestymisen ja työkykyjohtamisen näkökulmasta? Erityisesti tässä kontekstissa nousee esiin hybridityön ristiriitaisuus.

Paradoksaalisuus näkyy konkreettisesti esimerkiksi siinä, että korona-ajan kyselyissä ilmenee ihmisten olevan tyytyväisiä hybridityön tuomiin joustoihin, mutta toisaalta toivotaan enemmän kohtaamisia kasvokkain. Työn tuottavuus nousee muun muassa tehokkaammalla työskentelytahdilla ja tehtävälistojen ripeällä suorittamisella, mutta peittyykö alle tiivistahtisuudesta kärsivä henkilöstö?

Yhtenä ulottuvuutena on myös tunnistettu, että organisaatiot siiloutuvat pienempiin yksiköihin ja kutistuvat verkostot vaikeuttavat innovointia. Ihmiset ajattelevat korostuneesti omia tehtäviään ja etääntyvät yhteisestä tekemisestä ja yhteisöllisyys murenee. Lisäksi on tunnistettavissa, että ihmisten sitoutuminen organisaatioon heikkenee ja irtisanomisalttius on lisääntynyt.

Mitä pitäisi tunnistaa ja tehdä?

Jotta hybridityön ristiriitaisuuksia ja korona-ajan mukana tuomia pidemmän aikavälin vaikutuksia voidaan ymmärtää organisaatioissa, ne tulisi tunnistaa. Organisaatioissa olisi hyvä kirkastaa, ymmärtää yhdessä ja johtaa omaa menestystä tukevaa strategista tavoite- ja tahtotilaa.

Tärkeää on pohtia seuraavia kysymyksiä: Mitä korona-ajasta on opittu? Miten työ ja työn tekemisen tavat ovat muuttuneet? Missä olemme onnistuneet ja missä olemme nyt hyviä? Mitkä asiat eivät suju hyvin, ja mitä pitää kehittää? Miten kaikki tämä vaikuttaa henkilöstöön ja miksi?

Yrityksen tärkein voimavara on yhteiseen maaliin pelaavat, innostuneet, yhdessä innovoivat, hyvinvoivat ja työkykyiset ihmiset. Erityisen tärkeää on siksi tunnistaa, miten ihmiset ovat pysyneet muutoksessa mukana, miten työ sujuu ja miten ihmiset voivat. On tärkeää tunnistaa henkilöstöä kuormittavat tekijät, jotka eritoten vaikuttavat työkykyisyyteen ja sen kokemukseen. Tästä kannattaa keskustella ja luoda yhteistä ymmärrystä.

Keskusteluiden lisäksi kannattaa hankkia ymmärrystä myös muilla menetelmillä, esimerkiksi kyselyillä ja henkilöstötutkimuksella. Tätä dataa ja eri tietolähteitä tutkimalla saadaan selville organisaation tilannekuvaa. Yksilöllisten tukikeinojen lisäksi voidaan luoda keinoja kehittää työtä ja työn rakenteita.

Työlähtöinen hybridityön strategia ja yhdessä sovitut toimintatavat tuovat ratkaisuja hybridityön paradoksaalisuuteen. Jos nämä ovat kirkkaita ja johdettu arkeen, varmistetaan organisaation menestyminen ja resilienssi pitkässä juoksussa, ja samalla huomioidaan henkilöstön toiveet, kyvykkyys ja työkykyisyys win-win periaatteella.

Strategisella työkykyjohtamisella tuetaan organisaation suuntaa tunnistamalla ne riskit ja huolet, jotka nousevat esiin henkilöstön työkyvyn näkökulmasta. Oikeanlaisilla, oikea-aikaisilla ja oikein kohdennetuilla toimenpiteillä voidaan varmistaa, etteivät nämä riskit toteudu. Näistä tarvitsemme vielä lisää ymmärrystä ja tutkimusta.

Elämme nyt tilanteessa, jossa olemme jälleen purkamassa koronarajoituksia ja palaamassa työpaikoille. Meidän tulee olla uteliaita uudelle, aktiivisesti jakaa hyviä käytäntöjä ja oppia käsillä olevista ilmiöistä. Haastankin mukaan kaikki työelämää ja sen kehittämistä sivuavat toimijat kehittämään yhdessä parempaa työelämää. 

Hanna Kankainen-Aho 
osastonjohtaja, kuntoutus- ja työkyvyttömyyseläkepalvelut, Ilmarinen  
@KankainenH (twitter.com)

Lue lisää:

• Saat meiltä uusia ideoita, tutkittua tietoa ja arjen työkaluja työkykyjohtamiseen ja työkykyriskin hallintaan. Tutustu TyökykyAreenaan.
• Työkykyjohtaminen – henkilöstösi työkykyon yhteinen asiamme