Haparoitko sumussa vai johdatko työkykyä tiedolla?

Jos työkykyä ei johdeta tiedolla, sitä johdetaan mututuntumalla. Tällaisen johtamisen rajat tulevat nopeasti vastaan. Onnistunut työkyvyn johtaminen edellyttää dataa, joka pitää osata koota yhteen ja muokata tiedoksi. Siinä monella yrityksellä on vielä paljon opettelemista.

Kenellekään ei tulisi mieleenkään johtaa yrityksen taloutta mututuntumalla. Työhyvinvoinnin johtamisessa se on edelleen vallitseva tapa. Sumussa kulkevaa laivaa voidaan luotsata pitkäänkin ilman vahinkoja, mutta lopulta se ajaa taatusti karille.

Turvallinen navigointi vaatii dataa. Mutta vasta kun data muutetaan tiedoksi, sen hyödyt saadaan johtamisen tueksi.

– Data ja tieto ovat kaksi eri asiaa. Yrityksissä on opittu keräämään hyvin dataa mutta sen kääntäminen tiedoksi on toistaiseksi hanskattu todella huonosti, toteaa Ilmarisen tutkimusjohtaja Tomi Hussi.

Hussi tutkii työkykyä ja sen johtamista, laajemmin työelämän laatua ja sen kehittämistä. Hyvinvoivat työntekijät ovat paitsi yrityksen tärkein voimavara myös koko yhteiskunnan etu: vähentämällä tekemätöntä työtä voidaan säästää vuosittain jopa miljardeja euroja.

Hussin mukaan suurin este työkyvyn tiedolla johtamiselle on se, että data on usein murusina eri paikoissa tai toimijoilla.

– Näin ei voida muodostaa kokonaiskuvaa yrityksen henkilöstön tilasta. On myös mahdollista, että syntyy mustavalkoisia tulkintoja.

Otetaan esimerkiksi yritys, jossa on panostettu ruokalaan ravitsemuksen lisäksi siksi, että yhdessä syöminen parantaa sosiaalisia suhteita. Onnistumisen mittariksi on valittu ruokalan käyttöasteen seuraaminen. Tämä voi kuitenkin johtaa vääriin tulkintoihin, jos ei huomioida niitä työntekijöitä, jotka tekevät töitä etänä tai asiakkaiden luona. Samalla tavalla työajan seuraaminen itsessään ei ole enää kovin mielekästä tai tärkeää. Oleellista on tietää se, mitä työajalla syntyy.

Molemmissa tapauksissa onnistumisen mittaaminen vaati datan keräämisen lisäksi datan yhdistelemistä. Vasta sitten datasta syntyy tietoa.

Toinen iso tiedolla johtamisen haaste liittyy Hussin mukaan siihen, että informaatiota on usein liikaa ja se hyppii silmille silloin, kun sitä ei tarvita.

– Käytän vertauskuvana usein auton kojelautaa eli dashboardia. Dashboard jäsentää auton keräämän tiedon hyödynnettävään muotoon ja myös kertoo, milloin auto vaatii huoltamista. Niin kauan kuin mikään valo ei pala, voi ajaa huoletta. Vasta kun joku merkkivalo palaa, aletaan selvittää ongelmaa. Tähän meidän pitäisi päästä myös johtamisessa, Hussi sanoo.

Pieni asia voi oikein viestittynä vaikuttaa suuresti

Joskus työkyvyn johtaminen tiedolla voi vaatia suuria muutoksia työn tekemisessä koko organisaatiossa. Näin oli kehitysvamma-alan toimija Rinnekoti-Säätiössä, joka kävi vuonna 2018 läpi suuria muutoksia.

– Tilanne oli heikko tuloksellisesti ja työhyvinvoinnin osalta. Sairauspoissaoloja ja tapaturmia oli paljon, ja lisäksi tuntui siltä, että monella oli vastuunotto ja ylpeys omasta työstä kadoksissa, kertoo henkilöstöjohtaja Nina Leppäkangas, joka aloitti Rinnekodin johtoryhmässä syksyllä 2017.

– Aloin välittömästi edistää työhyvinvointiasioita. Se, että lähiaikana kokonaan uudistunut johtoryhmä oli heti täysillä mukana, helpotti suuresti työtä. 

Aiemmin työhyvinvoinnin toimenpiteet Rinnekodissa olivat olleet hajanaisia. Vuoden 2017 lopussa aloitettiin Hyvää työpäivää -ohjelma, jonka avulla monet uudet toimintatavat koottiin saman otsikon alle, tarinallistettiin ja kommunikoitiin työyhteisölle. Osana ohjelmaa otettiin käyttöön Työvire-kysely, johon vastasi ensimmäisellä kerralla 65 prosenttia yrityksen noin 1100 työntekijästä. 

Ensimmäisen kyselyn perusteella johtoryhmä ja esimiehet saivat valmennusta hyvinvointiasioista ja varhaisesta välittämisestä. Rinnekodissa otettiin käyttöön samalla hyödyllisiä työkaluja tukemaan esimiesten työtä, esimerkiksi sairauspoissaolojen seuraamisessa ja niihin puuttumisessa.

Hyviä tuloksia saatiin jo puoli vuotta myöhemmin, kun Työvire-kysely tehtiin toisen kerran. Vastausprosentti oli 77, ja samalla nähtiin merkittävä nousu työhyvinvoinnin tuloksissa.

– Meille oli todella tärkeää saada helposti ja nopeasti tehtävä kysely. Siinä on valtava ero, täytyykö työntekijät irrottaa työtilanteesta viideksi vai kolmeksikymmeneksi minuutiksi, Leppäkangas sanoo.

Yksi kyselyistä esiin noussut asia oli turvallisuudentunne, johon on heti panostettu merkittävästi useilla teoilla, kuten esimerkiksi keskustelemalla aiheesta ja vaikka vaihtamalla etähälyttimien loppuneet paristot. Uusi tekemisen ote on näkynyt konkreettisesti jo vuodessa: sairauspoissaolojen määrä on laskenut yli 15 prosenttia ja kustannussäästö sairauspoissaolojen vähenemisestä on ollut noin 1,4 miljoonaa euroa. Työeläkemaksuluokka on nyt 3, mutta se on putoamassa 2:een vuonna 2020.

Leppäkangas alleviivaa viestinnän ja osallistamisen merkitystä onnistumisissa.

– Pienistäkin asioista pitää kertoa ja tuoda esiin sitä hyvää, mitä tehdään. On myös tärkeä korostaa sitä, että jokaisella on roolinsa työyhteisön hyvinvoinnin tukemisessa, niin työntekijöillä, työnantajalla kuin eri kumppaneilla.

Työkyvyn tila selviää vain luottamuksellisesti ja anonyymisti kysymällä

Kartoita, vaikuta ja seuraa. Rinnekodin toiminta on loistava esimerkki ryhtiliikkeestä työkyvyn johtamisessa. Tiedolla johtamisen askelmerkit voi oppia kuka tahansa yrityksen kokoon tai toimialaan katsomatta.

– Tärkeää on aloittaa jostakin ja kehittää toimintaa kokemuksen karttuessa. Ensin tehdään yksi iteraatio, jota lähdetään sitten osaamisen ja tarpeen mukaan kehittämään. Kerralla ei tarvitse tehdä täydellistä, Hussi sanoo.

Tiedolla johtamisessa keskeisessä roolissa ovat kyselyt, joilla saadaan järjestelmällisesti ja tehokkaasti kattava näkymä työpaikkaan. Kyselyistä selviävät yrityksen, yksiköiden ja tiimien kehityskohteet ja vahvuudet, joiden muutosta voidaan seurata toistamalla kyselyt.

Joissakin työpaikoissa saatetaan ajatella, että kyselyille ei ole tarvetta, koska ilmapiiri on avoin ja asioista voidaan aina keskustella.

– Keskustelun ongelma on kuitenkin se, että ihmiset vastaavat usein sosiaalisesti hyväksyttävällä tavalla. Anonyymissä ja mieluiten ulkopuolisen tuottamassa kyselyssä nousevat esiin asiat, joista ei muuten viitsittäisi puhua, muistuttaa Ilmarisen työkykypäällikkö Jaana Perttula.  

Ilmarisen asiakasyrityksilleen tarjoamat kyselyt ovat laaja Työyhteisövire-henkilöstötutkimus ja tiiviimpi Työvire-kysely. Työyhteisövire on tyypillinen henkilöstötutkimus, jollaisia tehdään yleensä kerran vuodessa tai kahdessa. Työvire on taas pulssimaisempi kysely, joka sopii tehtäväksi useammin ja erityisesti muutostilanteissa, kun halutaan seurata välittömiä vaikutuksia. Molemmissa kyselyissä käydään läpi samat osa-alueet, joten ne toimivat hyvin yhdessä.

Kyselyt ovat toki vain yksi työkyvyn johtamisen työkalu. Jokaisella yrityksellä ja niiden yhteistyökumppaneilla on useita rekistereitä, joihin kerääntyy työkykyjohtamiselle kullanarvoista dataa.

– Näitä ovat muun muassa sairauspoissaolot, varhaisen välittämisen toimenpiteet, työaikakirjaukset ja työterveyshuollon tiedot. Tärkeää on se, että näitä tietoja osataan mittaamisen lisäksi ristiinkatsoa.

– Jos vaikka henkilöstökyselyssä nousee esiin yksikkö, jossa on työyhteisöongelmia, niin pitäisi katsoa, onko yksikössä käytössä varhaisen välittämisen toimenpiteitä. Jos ei ole, olisi hyvä lähteä selvittämään, mistä se johtuu ja että tarvitseeko yksikön esimies mahdollisesti tukea, Perttula lisää.

Työkyvyn johtamisessa yhteistyökumppanit ovat korvaamattomia

Rinnekoti-Säätiön lisäksi myös Teknologian tutkimuskeskus VTT:llä on viime vuosilta onnistuneita kokemuksia työkyvyn tiedolla johtamisesta. Tapaukset ovat hyvin erilaisia, mutta niissä molemmissa muutos alkoi kyselystä esiin nousseita asioista.

VTT:n hyvinvointia on aina johdettu tiedolla, mutta vuonna 2017 hyvinvoinnin mittaamiseen ja näkyväksi tekemiseen panostettiin entisestään, kertovat Wellbeing & HR manager Peppi Härme ja HR-asiantuntija Merja Mäkelä.

– Halusimme saada kattavan kuvan henkilöstön tyytyväisyydestä ja tilanteesta. Kyselyksi valikoitui Työyhteisövire, jossa painottuivat meille aivotyöläisille tärkeät hyvinvointiasiat, Härme kertoo.

Tutkimukseen vastasi 77 prosenttia työntekijöistä, mutta suurin onnistuminen oli kuitenkin tutkimustulosten purkutapa. Tulokset käytiin työyhteisössä läpi pelaamalla tarkoitukseen kehitettyä lautapeliä, jossa heitettiin isoa karvanoppaa. Peliä pelattiin noin 20–30 hengen tiimeissä, ja jokaisessa pelissä käytiin läpi valitut teemat, joista palaute – VTT:n vuoden kehityskohde – oli aina yksi teema. Kaikkiaan VTT:llä pelattiin 82 kolmen tunnin peliä. Koska peli ohjasi pohdintaa eri teemoista, syntyi niistä keskustelua monipuolisesti.

– Pelin lopussa tehtiin vielä henkilökohtaiset lupaukset ja tiimilupaukset, jotka sanottiin ääneen ja kirjoitettiin taululle. Jotkut saattoivat tulla peliin skeptisinä, mutta kaikki lähtivät pois positiivisin mielin, Mäkelä lisää.

Osana työkyvyn johtamista VTT:llä perustettiin viime syksynä työhyvinvointiin keskittyvä tiimi, joka kerää tietoa eri tietolähteistä, kehittää sen perusteella toimintatapoja ja toteuttaa VTT:n hyvinvoinnin toimenpiteitä. Samalla VTT:llä määriteltiin hyvinvointi ja sitä tukevat toimenpiteet aiempaa tarkemmin. Ne näkyvät tänä vuonna kolmena isona kampanjana, joissa keskitytään hyvinvoinnin eri osa-alueisiin, ravintoon, liikuntaan ja uneen.

Härmen mukaan työkyvyn tiedolla johtamisessa yhteistyökumppanit ovat olleet korvaamattomia. VTT saa dataa muun muassa hyvinvointisovelluksesta, eläkevakuuttajaltaan Ilmariselta, taukoliikuntaorganisaatiolta ja ruokapalvelun tuottajalta. Saadusta datasta tuotetaan tietoa kuukausittain tai puolivuosittain johtoryhmälle.

– Kun on paljon dataa, on tärkeä valita oikeat mittarit, jotta voidaan seurata asetettuja tavoitteita, Härme sanoo.

Kuvitus: Anniina Mäki
Rinnekoti-Säätiön kuvat: Olli Häkämies
VTT:n kuvat: Johanna Taskinen

Lue lisää 

• Työkykyjohtamisen vuosi – tutustu teemoihin ja hyödynnä arjessa
• Johda kohti parempaa työkykyä